А   Б  В  Г  Д  Е  Є  Ж  З  І  Ї  Й  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Ю  Я 


Проект-менеджер

Проект-менеджер управляє проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. У цьому випадку відповідальність покладається на менеджера проекту в межах контрактних умов.

Проект-менеджер повинен представляти і аналізувати можливі труднощі на шляху становлення команди, так як усвідомлення їх допомагає наполовину вирішити проблему.

Проект-менеджер повинен не тільки формувати згуртовану, працездатну, з високою віддачею команду, планувати її діяльність, контактувати і спрацьовуватися з підлеглими, а й встановлювати хороші робочі взаємини з вищестоящими керівниками, забезпечуючи їх інформацією про хід робіт за проектом, створюючи сприятливий імідж проекту.

Ефективний проект-менеджер допомагає членам команди пройти всі стадії розвитку і повністю розкрити свій потенціал. Він повинен уміти передбачати настання чергового етапу розвитку і вести команду вперед. при успішному завершенні проекту, виникло почуття задоволеності роботою формує бажання подальшої спільної діяльності.

Якщо проект-менеджеру задати питання: Навіщо потрібно управляти проектом.

Найбільш складним для сучасного російського проект-менеджера є не автоматизація процесу управління (це лише функція здатності замовника оплатити сучасні технічні та програмні засоби), а інформаційний вакуум, що утворився в інвестиційній сфері в результаті розпаду старої системи технічного нормування і практичної неможливості створення в поодинці нової, адекватної сучасним умовам інформаційної системи підтримки інформаційної діяльності.

Перевага системи - об'єктивність проект-менеджера, недолік - відповідальність за результати проекту цілком покладається на замовника.

В ході планування діяльності команди проект-менеджер повинен чітко сформулювати цільові установки, забезпечити узгодженість в роботі всіх функціональних секторів команди для ефективного використання виділених на проект ресурсів. Для цього доцільно залучати членів команди до обговорення будь-яких труднощів і перешкод на шляху до ефективної роботи, аналізувати і враховувати різні думки.

Велика роль менеджера проекту (проект-менеджера) в доцільному формуванні команди.

Модель організації робіт з управління ризиковими проектами. Зазначені роботи організовуються і здійснюються проект-менеджером в тісній взаємодії з усіма учасниками проекту.

Організаційна структура управління проектом (виділені блоки - персонал, залучений в роботу над проектом. Центральною фігурою в проектному управлінні є проект-менеджер. При підборі кандидатури на цю роль слід керуватися такими ключовими елементами компетенції проект-менеджера, як розуміння ідеології, структури та взаємозв'язків проекту , комунікабельність, здатність до швидкого прийняття раціональних рішень, вміння планувати і здійснювати контроль.

Центральною фігурою в проектному управлінні є проект-менеджер. При підборі кандидатури на цю роль слід керуватися такими ключовими елементами його компетенції, як розуміння ідеології, структури та взаємозв'язків проекту, комунікабельність, здатність до швидкого прийняття раціональних рішень, вміння планувати і здійснювати контроль.

Особливе місце в реалізації проекту займає його керівник (проект-менеджер), якому замовник та інвестор делегують повноваження з управління проектом.

У той же час різні національні та міжнародні асоціації проект-менеджерів ведуть роботу з вироблення стандартів в області проектного управління.

У такій ситуації промахи в управлінні конфліктом з боку проект-менеджера можуть призвести до паралічу діяльності проектної команди.

З іншого боку, різні національні та міжнародні асоціації проект-менеджерів вели і ведуть роботу з вироблення стандартів в області проектного управління.

Створення спеціалізованих консалтингових фірм з управління проектами, що виконують функції проект-менеджера для замовника; в даному випадку під замовником мається на увазі будь-який з учасників проекту, який наймає консультанта.

Інформація, отримана на основі використання обох цих підходів, дозволяє проект-менеджеру більш обгрунтовано проводити переговори, стосуються дат закінчення і ресурсного забезпечення з вищим керівництвом, керівництвом замовника і функціональними менеджерами.

Для успішної реалізації проекту першорядне значення має ефективна команда проекту, очолювана проект-менеджером, від професійних, організаційних і особистісних якостей якого в першу чергу залежить результат управління проектом.

Планування реалізації бізнес-проекту розглядається тут також для того, щоб звернути увагу планувальників і проект-менеджерів до фінансового значенням складання графіка впровадження і до можливостей раннього визначення затримок впровадження і їх фінансових наслідків.

Під час укладання договору по так званій розширеної схемою замовник може також направити на оплату послуг проект-менеджера частина прибутку, що утворюється за результатами завершення будівельної фази проекту, за фактичними витратами, проти кошторисної вартості робіт.

Конфлікти природні для всіх фірм і можуть привести до вигідних результатів для керівника команди розробників бізнес-плану (проект-менеджера) і проекту в цілому. Для досягнення цих результатів проект-менеджер повинен розпізнати категорію конфліктної ситуації та потім вибрати з кількох відомих стратегій підхід до управління конфліктом, який вирішить проблему і принесе корисні результати проекту.

Структурна схема організації (ССО, OBS) і матриця відповідальності є двома інструментами, покликаними допомагати проект-менеджеру в створенні команди, яка відповідає цілям і задачам проекту.

Одним з ключових елементів в сучасному менеджменті є усвідомлення того, що управління і вирішення конфліктів стали найважливішим завданням проект-менеджерів.

Книга призначена, в першу чергу, для студентів вузів; разом з тим, вона буде корисна і для професійних керуючих (проект-менеджерів), а також широкого кола фахівців, які представляють будівельників, замовників, банківських працівників, співробітників місцевих адміністрацій, зайнятих підготовкою і реалізацією проектів практично будь-якого призначення.

Залежно від масштабу і складності проекту функції менеджера на етапі проектування можуть бути покладені як на менеджера всього проекту, так і на спеціально призначеного проект-менеджера, який працює в команді під керівництвом головного менеджера.

Очевидно, що на перших порах замовник (інвестор) буде керуватися менш ризикованою для нього основною схемою і лише з часом почне делегувати проект-менеджеру повноваження розпоряджатися від його імені фінансовими ресурсами і забезпечувати запуск проекту в експлуатацію.

Повторимо, що глибина структуризації інноваційного проекту, кількість врахованих при проектуванні наукових підходів і принципів, застосовуваних методів менеджменту визначаються головним менеджером проекту (проект-менеджером) і членами НТС в залежності від складності проблеми, вартості проекту і стану факторів зовнішнього і внутрішнього середовища інноваційної організації.

Формування атмосфери співпраці і взаємодії в команді не виключає можливості конфліктів. Проект-менеджер повинен розуміти, що без конфліктів, без протиріч, які є джерелом розвитку, не може бути просування вперед. Тому він повинен вміти розпізнати категорію конфлікту і вибрати стратегію управління, що дозволяє не тільки вирішити конфлікт, але і забезпечити доцільну реалізацію проекту.

Конфлікти природні для всіх фірм і можуть привести до вигідних результатів для керівника команди розробників бізнес-плану (проект-менеджера) і проекту в цілому. Для досягнення цих результатів проект-менеджер повинен розпізнати категорію конфліктної ситуації та потім вибрати з кількох відомих стратегій підхід до управління конфліктом, який вирішить проблему і принесе корисні результати проекту.

Це - юридична або фізична особа, якій Замовник (або Інвестор) делегує повноваження по керівництву роботами по проекту: планування, контролю та координації робіт учасників проекту. Конкретний склад повноважень керівника проекту (Проект-менеджера, Менеджера Проекту) визначається контрактом із Замовником.

Це - юридична особа, якій замовник (інвестор або інший учасник проекту) делегують повноваження по керівництву роботами по проекту: планування, контролю та координації робіт учасників проекту. конкретний склад повноважень керівника проекту (проект-менеджера, менеджера проекту) визначається контрактом із замовником. Далі по тексту використовуються два останніх терміна, оскільки поняття менеджмент і менеджер є міжнародними і використовуються не тільки в англомовних країнах. Крім того, в Росії ці поняття використовуються не тільки в діловій лексиці, а й як позначення нових навчальних спеціальностей.

Діяльність по розробці планів охоплює всі етапи створення та виконання проекту. Вона починається з участі керівника проекту (проект-менеджера) в процесі розробки концепції проекту, триває при виборі стратегічних рішень по проекту, а також при розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту.

Інженер проекту зобов'язаний стежити за технічної цілісністю проекту, процесами його проектування і відповідності витрат коштів, ресурсів і часу на всіх стадіях проекту запроектованим показниками. У великих проектах інженер проекту є по суті заступником проект-менеджера по реалізації проекту у всіх його деталях, залишаючи проект-менеджеру загальне керівництво та управління командою проекту.

Ілюстрація сильної матричної організаційної структури. Сильна матрична структура характеризується тим, що керівник проекту має великі права і повноваження з управління проектом; в проекти залучається від 50 до 95% всіх організаційних ресурсів підприємства. Керівник проекту (у сильної матриці він називається найчастіше проект-менеджер) функціонує на постійній основі і найчастіше має свій власний штат. Діяльність за проектом має явний пріоритет над функціональною.

Центральною фігурою в проектному управлінні є проект-менеджер. При підборі кандидатури на цю роль слід керуватися такими ключовими елементами компетенції проект-менеджера, як розуміння ідеології, структури та взаємозв'язків проекту, комунікабельність, здатність до швидкого прийняття раціональних рішень, вміння планувати і здійснювати контроль.

Управління ризиками здійснюється на всіх фазах життєвого циклу проекту за допомогою моніторингу, контролю та необхідних коригуючих дій. Модель організації робіт з управління ризиком приведена на рис. 4.2. Зазначені роботи організовуються і здійснюються проект-менеджером в тісній взаємодії з усіма учасниками проекту.

На рис. 143 показано співвідношення інноваційної та рутинної діяльності в функціональному і проектному менеджменті. Тренд лінії АВ показує, що збільшення частки нестандартної (інноваційної) діяльності функціональних менеджерів перетворює їх в проект-менеджерів.

Інженер проекту зобов'язаний стежити за технічної цілісністю проекту, процесами його проектування і відповідності витрат коштів, ресурсів і часу на всіх стадіях проекту запроектованим показниками. У великих проектах інженер проекту є по суті заступником проект-менеджера по реалізації проекту у всіх його деталях, залишаючи проект-менеджеру загальне керівництво та управління командою проекту.

На рис. 141 проілюстрована організація робіт по проекту середньої складності. Зі схеми видно, що функціональні менеджери несуть відповідальність за людей, які працюють в їх підрозділах, тоді як відповідальність проект-менеджерів поширюється на всіх працівників, зайнятих у проекті.

Проект-менеджер стає ключовою фігурою, яка координує поставки в інтересах проекту в цілому.

Слід пам'ятати, що ступінь складності (а, значить, і ціна) використовуваної інформаційної технології повинні відповідати складності і розміру проекту. Найбільш складним для сучасного Російського проект-менеджера є не автоматизація процесу управління (це - лише функція здатності замовника оплатити сучасні технічні та програмні засоби), а інформаційний вакуум, що утворився в інвестиційній сфері в результаті розпаду старої системи технічного нормування і практичної неможливості створення в поодинці нової , адекватної сучасним умовам інформаційної системи підтримки інформаційної діяльності. У цих умовах вкрай важливо організувати процес накопичення досвіду - зрозуміло, в машинно-орієнтованої формі.

При цьому він поділяє ідеологічні посилки, концепцію нової системи. Однак на практиці найбільш поширений випадок, коли проект-менеджер одержує не технічне завдання, а лише відповідне доручення керівництва в найзагальнішому вигляді.