А   Б  В  Г  Д  Е  Є  Ж  З  І  Ї  Й  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Ю  Я 


Японський бізнес

Японський бізнес, проводячи в життя будь-яку нову політику в економічному житті країни, ретельно враховує етнопсихологічний вигляд і специфіку поведінки персоналу. Всі численні прийоми, що активно впроваджуютьсяЗараз на заводах і фабриках, в офісах і установах, тісно пов'язані з соціальними нормами поведінки, засвоєними японцями за свою багатовікову історію. Люди самі роблять свою історію, - писав К. Маркс, але вони роблять її з урахуванням тих цінностей, які дані їм і перейшли відминулого[1 с. Такими цінностями є фундаментальні риси японського національного характеру.

Японський бізнес, як ненаситний Молох, перемелює людські долі, звертаючи людей, що потрапили в його обійми, в справжніх работоголиками. Він робить свою роботу методичноі зі знанням справи.

Японський бізнес віддає собі звіт в тому, що, хоча шляхом матеріального стимулювання можна добитися значних зрушень у інтенсифікації трудової активності робочої маси, однак спонукальна сила самих лише матеріальних чинників такивиявляється недостатньою на новому витку гонки за лідерство. Потрібно більш гнучке, ніж раніше, поєднання їх з факторами моральними, зокрема етнопсихологічними, до числа яких належить і культ його величності праці.

Японський бізнес витягує звикористання психологічних важелів, що лежать в основі життєдіяльності малих груп, більші вигоди: без будь-яких вкладень підприємці можуть багаторазово інтенсифікувати працю своїх працівників.

Успіхи японського бізнесу в очах людини з вулиціпредставляються у вигляді нескінченного потоку дешевих і високоякісних товарів. І таке уявлення не позбавлене підстав.

Другу основну характеристику японського бізнесу, а саме орієнтованість на конкуренцію, автор починає розкривати з аналізу питаньноменклатури і диверсифікації продукту, розглянутих у відповідності з ринковою стратегією виробництва.

Що ж дає японському бізнесу система сеньорізма. По-перше, вона послаблює конкуренцію між окремими працівниками за вивільнювані вакансії. По-друге,вона відповідає існуючим в країні уявленням про особливу цінності працівників, збагачених виробничим досвідом, навичками, а такими в першу чергу вважають старших за віком.

В ідеологічній обробці трудящих японський бізнес активно використовувавглибоко вкорінену в свідомості народу внаслідок багатовікової історичної практики кланову соціальну психологію, коли людина відчуває необхідність належати до якоїсь сім'ї-клану. Були зроблені чималі зусилля, щоб представити в якості такоїфірму, де працює працівник. Саме патерналістські настрої породили ототожнення підприємства з родиною, ототожнення доль працівників з долями підприємства. З цього приводу колишній американський посол в ЯпоніїPейшауер говорить так:Pотрут працівники в Японіїрозглядають себе в якості гвинтика тієї величезної машини, яка називається фірмою.

Ця конкуренція виросла з самої структури японського бізнесу, в якому п'ять, десять чи навіть більше великих компаній можуть випускати однотипну продукцію, досягаючи такихобсягів її реалізації на ринку, які досить великі за мірками США і Західної Європи. Фірми витрачають шалену енергію на те, щоб автомобіль, телевізор або відеомагнітофон з їхньою маркою відрізнявся від аналогічних виробів конкурентний. А якщо врахувати, що відмінності вхарактеристиках конкуруючих товарів дійсно вкрай незначні, то найменше нововведення, зроблене одним виробником, негайно підхоплюється всіма іншими. Подібна ланцюгова реакція додає прискорення технічному оновленню і матеріалізується, зодного боку, у значному покращенні експлуатаційних параметрів і якості виробів, з іншого - в стрімкому зниженні цін за відносно короткі проміжки часу.

Банки відіграють настільки важливу роль в японському бізнесі, що кожне підприємство прагневстановити тісні стосунки з одним із них.

Банки відіграють настільки важливу роль в японському бізнесі, що кожне підприємство прагне встановити тісну відносини з одним з них. Банк надає своїм корпоративним клієнтам кредити і послуги щодо випуску облігацій,акцій, здійснює розрахунки та консалтингові операції. Основний банк, як правило, є головним власником акцій корпорації.

Відповідь була знайдена в рамках компромісу: японський бізнес зберіг устремління маси до зрівнялівки і взяв до уваги особистий внесок упроцес виробництва окремого працівника. На японських підприємствах утвердилася система оплати працівників за старшинством, або вислугою років: всім знову найнятим призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними збільшеннями за досвідченість.

Проблеми, які можна було б пов'язати з довічним наймом і системою старшинства в японському бізнесі, включають зайву обережність, перешкоджає прийняття ризикованих рішень, а також проблеми морального спаду і втрати можливостей для особистісного розвитку.

Серед цих видів знижки перша, четверта та шоста широко використовуються в США, але решта - особливість японського бізнесу.

Часи, коли Японія орієнтувалася виключно на іноземну технологію, давно пройшли. Японський бізнес добре усвідомив досить простуістину: сподіватися на чужі ліцензії - значить програти у конкурентній боротьбі.

Відсутність сформульованих вимог до систем управління НІPне означає, однак, відсутності послідовної ланцюжка емпіричних знань. У японському бізнесі існують загальніпринципи і деякі прийняті способи управління дослідженнями всередині системи управління в корпораціях.

Мистецтво управління та його роль були визнані лише відносно недавно. Один з лідерів японського бізнесу - Коносуке Мацусіта, звертаючи увагугромадськості на необхідність ефективного управління, писав: Сучасні підприємницькі організації виконують важливу роль - підтримання громадського життя. Їжа, одяг, житло стають доступними людям в результаті виробництва і розподілу. Отримуючироботу, люди відчувають задоволення і отримують користь. Щоб досягти цих соціальних цілей, кожна організація повинна підтримувати своє здорове і працездатний стан. Це залежить від якості та ефективності управлінських рішень і дій. Діяльність,яку ми називаємо управлінням, вимагає повної віддачі, в ній сконцентрований людський інтелект та досвід.

Проведена американською окупаційною адміністрацією чистка провідних підприємців воєнних років створила атмосферу, в якій ті, хто зіткнувся ззавданням відновлення, познайомилися і взяли (у ряді випадків несвідомо) ідеологію управління і практичні методи американського бізнесу. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали поступово осягати соціальну відповідальність і наслідки своєїдіяльності.

Щоб успішно керувати діяльністю людей, хороший майстер, як вважають в Японії, повинен перш за все проявляти відданість справі і бути непохитно налаштованим на досягнення перспективних цілей фірми. Орієнтація на перспективні цілі взагалівластива японському бізнесу, формує грунтовну частину його кредо. Небажання або нездатність бачити перспективу розглядаються в Японії як відсутність схильностей до лідерства, які включають також вміння навчати, вміння слухати, вміння ставити себе на місцеспіврозмовника. Вельми значущим якістю хорошого майстра вважається справедливість.

Ключовим словом в попередньому реченні є слово зуміла. Немає нічого нечесного в тому, що японський бізнес зараз значно обійшов всіх в гонці за високупродуктивність.

Система груп якості стабільно демонструє високу ефективність. Не буде перебільшенням сказати, що ці групи тримають у своїх руках один з ключів до успіхів, які випадають на долю японського бізнесу. Але ми ще далеко не вичерпалиперелік причин, в силу яких японське управління якістю приносить настільки вагомі результати.

При кращій якості продукції та її виробництва підприємство може отримати більше і використовувати її на заходи щодо подальшого підвищення конкурентоспроможності.Особливо це важливо для нових продуктів, висока якість яких сприяє збільшенню обсягу продажів і відповідно прибутку за рахунок більш високих споживчих і експлуатаційних характеристик. Порівняння американського, західноєвропейського та японського бізнесута менеджменту показує, що японські менеджери приділяють питанню якості набагато більшу увагу.

У місцевому масштабі наукові підрозділи, як правило, знаходяться під керівництвом ззовні. Отже, їх діяльність повинна координуватися. Важливим механізмомкоординації, типовим для японського бізнесу, є інформаційний контроль з використанням технологічного прогнозування. Поєднуючи внутрішнє управління з глобальним технологічним прогнозуванням, інформаційний контроль являє собою продовженнявнутрішнього управління, з'єднання короткостроковій і долгосрочюй перспектив. Інформаційний контроль вимагає, щоб персонал наукових підрозділів, керованих зсередини, пристосувався до можливої ​​майбутньої інтеграції своєї області з іншими предметними дисциплінами.Даний процес протікає повільно, але стійко.

Правда, в ньому є істотна обмовка, внесена за ініціативи ділових кіл Японії: згода японського уряду на передачу технології буде даватися в кожному конкретному випадку окремо. Ця обмовка -важливий резерв для японського бізнесу загальмувати передачу технологій у випадку, якщо зустрічні поступки американських фірм будуть полічені неадекватними.

Процес розробки нових виробів відрізняється від рутинних операцій виробництва і збуту. Тому для успішноїрозробки нових продуктів необхідно спеціальний підрозділ. Сильні підрозділи - відносно нове явище в японському бізнесі, але за чисельністю зайнятих в них і обсягом розробок в успішно діючих японських корпораціях вони порівнянні з відповіднимипідрозділами провідних компаній світу.

Вони працюють іноді і цілодобово, не покидаючи лабораторії. Загальновизнано, що члени проектних груп працюють значно інтенсивніше, ніж інші службовці компанії. Саме ця відданість своїй роботі в більшій мірі, ніж самасистема японського бізнесу в цілому, є головною причиною того, що терміни розробки нових виробів в японських успішно діючих корпораціях, як прийнято вважати, менше, ніж в американських чи європейських компаніях.

Чи легко домоглася Отіаі свого місця вжиття. Це їй коштувало величезних зусиль, які пов'язані не стільки зі здатностями, скільки з пануючими в Японії стереотипами мислення і поведінки. Їй пощастило тому, що вона виявилася в фірмі Соні, яка в колах японського бізнесу відрізняється модерністськиминахилами.

До яких тільки засобів не вдавалися і не вдаються, наприклад, американські підприємці, щоб запобігти або хоча б обмежити японське вторгнення на свою територію. Проте явна недостатність традиційних і знову спеченихпротекціоністських хитрувань з усе більшою переконливістю оголює ту в общем-то елементарну істину, що змагатися з високоякісною продукцією може тільки продукція аналогічного рівня. Цей висновок (явище досить характерне) міститься, наприклад, вдовіднику для американських менеджерів Гуртки якості, випущеному в США в 1986 р. під девізом: Ключ до успіху японського бізнесу.

Аналіз конкретних сильних і слабких сторін японських НІОКPу сфері технології дозволяє змалювати певні закономірності. Японіявиявляється слабкою в тих областях, де ринок вузький або його розвиток невизначено, а також там, де вимагається здійснення довгострокових програм без яких би то не було перспектив швидкого впровадження очікуваних результатів. Японський бізнес діє дуже енергійно,якщо видно можливості для отримання величезних прибутків у найближчі три - п'ять років, і тому немає причин особливо турбуватися про розвиток технології, за допомогою якої буде підтримуватися його конкурентоспроможність на світовому ринку і економічна сила до кінця 80 - хроків.

Коно містить цікавий і з пізнавальної, і з практичної точки зору матеріал, що володіє новизною для радянського читача. Написана вона чітко і компактно, містить багато ілюстративного матеріалу, що робить її інформативно ємною. Проте в цілому дляточки зору автора характерна не тільки апологізація капіталістичного виробництва, але і явно виражена ідеалізація управління в японських компаніях. Використовуючи гасла японських підприємців про доброчинної ролі японського бізнесу для суспільства і турботі компанійпро своїх робітників і службовців як про основні цілі їх функціонування, автор зображує японське управління не тільки як найбільш ефективне в капіталістичному світі, але і як саме гуманне, автора полягає в тому, що він підміняє аналіз аналізом форми, яка в разіяпонського управління виглядає досить привабливо, затушовуючи при цьому експлуататорську суть в японських компаніях.

Але коли ми розглядаємо компанію як єдине ціле, слід сказати, що саме об'єднання сил усього персоналу для випускуякісної продукції при низьких витратах і пріоритетна увага до діяльності виробничих дільниць забезпечили японської промисловості цю міцну основу. Враховуючи ще спрямованість, задаваемую результатами НІОКP, Можна отримати достатня повнеуявлення про динамізмі японського бізнесу.

Обидві групи представлених факторів досить тес-яо взаємодіють один з одним. Якщо гігієнічні фактори трудового процесу виявляються слабко, то слабшає і трудова мотивація. Якщо ж гігієнічні факторипроявляються повною мірою, то усилива-ться і мотивація. Всі ці нюанси були ретельно проаналізовані японським бізнесом, який взяв на озброєння найбільш плідні ідеї згаданих авторів. При цьому японці, звичайно, пристосували їх до своєї етнопсихології.

Головне, що прагне виховати бізнес у нескінченній вервечки молодих працівників, - це лагідність. Подібна мета цілком здійсненна, стверджує Такесі Кейко, коли маєш справу з молоддю, яка залишила свою територію. У миші і кішки, - підкреслює він, - теж є своя територія, і їх життя і діяльність проходить всередині - цих невидимих, але міцних кордонів. І варто їм вирватися за їх межі, як вони німіють, немов паралізовані. Мені здається, те ж саме відбувається і з людьми[57 с. І коли з дня на день, з ранку до вечора робота накладається на роботу, то в цій атмосфері, як свідчить письменник, можна реалізувати будь-яку пропагандистську мету. І японський бізнес не дрімає. Матеріал у нього піддатливий: ніхто не хоче залишитися безробітним.

Портфельна модель Мак-Кінсі. Модель ПІМС (PIMS), здатна дати більш конкретний матеріал для прийняття стратегічних рішень, дозволяє проводити комплексний ділової аналіз. Матеріали цієї моделі являють собою результат узагальнення досвіду більше 3000 підприємств Європи та Північної Америки. Показники діяльності компаній відображені приблизно в 30 основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розбиті на три групи: конкурентна позиція бізнесу, характеристики і привабливість ринку, на якому діє підприємство, і виробнича структура підприємства. Модель ПІМС виділяє також фактори, що роблять найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, потім у порядку убування - відносне якість продукту, відносна частка ринку, продуктивність праці. Ця модель дозволяє компанії вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найбільш зручні способи майбутніх дій для отримання високих доходів. В умовах російської економіки вивчення даної моделі носить більшою мірою пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високорозвинених, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу. З цієї точки зору статистичний досвід північноамериканського і японського бізнесу має для нашої економіки обмежене застосування.

У той час, коли більшість фірм, що займаються роздрібною торгівлею, змушені приймати удари долі, фірми ДЛСПенні процвітає. Але якщо запитати керівників самої фірми Пенні, вони, ймовірно, віднесли б свій успіх на рахунок нового стилю управління, основою якого служить групове прийняття і виконання рішень. Компанія строго дотримувалася принцип гарантованої зайнятості і дружніх взаємин з клієнтами і співробітниками. Тепер, коли ця практика міцно затвердилася в компанії, фірма Пенні, здається, успішно впроваджує іншу фундаментальну концепцію японського бізнесу - управління на основі консенсусу.