А   Б  В  Г  Д  Е  Є  Ж  З  І  Ї  Й  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Ю  Я 


Реалізація - стратегічна мета

Pеалізація даної стратегічної мети немислима без розширення прав і повноважень трудового колективу за розпорядженням, володіння та користування всім тим, що складає основу діяльності компанії, тобто поздійсненню прав власності та управління нею.

Організація реалізації стратегічних цілей підприємства передбачає їх поділ на довгострокові, середньострокові і короткострокові цілі. Короткострокові цілі узгоджуються з середньостроковими і довгостроковимицілями і забезпечують їх досягнення. Аналогічно короткостроковим цілям необхідно розробляти короткострокові стратегії, які називають тактиками. Тактика і досягнення короткострокових цілей дозволяють визначити правильність стратегічного вибору підприємства і принеобхідності внести відповідні корективи в досягнення бажаного результату при реалізації вибраної стратегії. Характерні особливості та вимоги до формування тактики підприємства зводяться до наступного. Тактика завжди розробляється виходячи із загальноїстратегії підприємства і в її розвиток. Pезультати реалізації тактики проявляються за короткий період і легко ідентифікуються з конкретними діями з досягнення цілей підприємства.

Вплив розміру податків на величину попиту. 1 2 - пропозиція. 3 - попит.Ефективним методом реалізації тактичних і стратегічних цілей підприємства, а також завдань з підтримання обсягу продажу товарів і рентабельності є асортиментний або структурне зрушення. Прийняття фінансового рішення про доцільність структурного зрушення ввиробництві і реалізації може здійснюватися для досягнення високих фінансових результатів, стабілізації обсягу продажів, обмеження випуску неходових виробів в умовах, що змінилися товароруху.

Визначення ефективних шляхів реалізації стратегічнихцілей пов'язане з розробкою шляхів формування інвестиційних ресурсів. У рамках досліджуваної проблеми визначені основні етапи стратегії формування інвестиційних ресурсів компанії і дана докладна характеристика потенційних джерел фінансування.

До?АТКОСPОЧНІ ПЛАНИ являють собою конкретні програми реалізації стратегічних цілей організації, є найбільш конкретними та детальними організаційними цілями і зачіпають всіх співробітників організації. До короткострокових планів відносяться і річнібізнес-плани багатомільярдної компанії, і денні плани виручки продавців піци або водіїв таксі. Важливість короткострокових планів полягає в тому, що вони керують поведінкою співробітника на робочому місці і, отже, безпосередньо впливають нарезультати організації.

Всі перераховані цільові нормативи прямо забезпечують реалізацію головної стратегічної мети інвестиційної діяльності підприємства.

Ця група стратегічних цілей спрямована на забезпечення реалізації прямих стратегічнихцілей в процесі інвестиційної діяльності.

Високий рівень такої синхронізації забезпечує істотне прискорення реалізації стратегічних цілей розвитку підприємства.

Обидві ці критеріальні задачі тісно пов'язані з реалізацією стратегічних цілейрозвитку підприємства.

Іншими словами, організаційна структура управління повинна забезпечувати реалізацію стратегічних цілей. Але так як стратегія з часом міняється, то повинні змінюватися і організаційні структури.

У той же час MRPII являєінструмент адаптивного планування для реалізації стратегічних цілей фірми в маркетингу, виробництві, логістиці та фінансах. Сучасна мікропроцесорна техніка і програмне забезпечення дозволили здійснити функціонування систем MRPII в режимі реальногочасу з щоденним оновленням баз даних, що значно підвищило ефективність планування. Однак оперативне управління процесами (етап виконання планів) в невпорядкованою внутрішньому середовищі підприємства представляє істотні складності.

На середньомурівні - тактичні цілі та конкретні завдання, орієнтовані на реалізацію стратегічних цілей і відображають функціональну специфіку окремих підрозділів.

Стратегія досягнення приватних цілей полягає в умілому виконанні фінансових операцій,спрямованих на забезпечення реалізації головної стратегічної мети.

Четвертий етап передбачає впровадження нової або зміна існуючої організації компанії, якщо вона гальмує реалізацію стратегічних цілей. Тут передбачається розробка їїорганізаційної структури, забезпечення функціонування необхідних процесів, спрямованих на ефективність основних структур, що входять в компанію, і контроль за їх діяльністю, розподіл відповідальності по всіх рівнях керівництва.

Отже,для ефективної діяльності компанії повинні визначатися стійкі темпи розвитку і з урахуванням цього забезпечуватися реалізація стратегічних цілей.

Таким чином, вибір організаційних структур визначається тією роллю, яка відводиться їм системою управлінняв реалізації стратегічних цілей і забезпеченні готовності підприємства до оновлення в умовах посиленої нестабільності зовнішнього середовища.

Забезпечує функція полягає в систематичному формуванні в необхідному обсязі грошових коштів з різнихальтернативних джерел для забезпечення поточної господарської діяльності фірми та реалізації стратегічних цілей її розвитку.

Переросла рамки оціночної системи, збалансована система показників допомагає керувати підприємством, направляючи енергію,здібності та професійні знання людей в русло реалізації довгострокових стратегічних цілей.

Стратегічний фінансовий менеджмент являє собою управління інвестиціями. Він пов'язаний з реалізацією обраної стратегічної мети.

Стратегічнийфінансовий менеджмент являє собою управління інвестиціями. Він пов'язаний з реалізацією обраної стратегічної мети. Стратегічний фінансовий менеджмент передбачає насамперед: - фінансову оцінку проектів вкладення капіталу; - відбір критеріїв прийняттяінвестиційних рішень; - вибір найбільш оптимального варіанта вкладення капіталу; - визначення джерел фінансування.

Очевидним видається, що високий рівень розвитку корпоративної культури та облік її особливостей при прийнятті управлінських рішень -запорука успіху діяльності будь-якої фірми. Організаційна культура, не орієнтована на реалізацію стратегічних цілей компанії і забезпечення її високопродуктивної діяльності, навпаки, може справити вкрай негативний вплив на розвиток або навіть призвестифірму до краху. Трансформація корпоративної культури, приведення її у відповідність зі стратегічними цілями компанії, зміна типу культури у зв'язку з диверсифікацією або глобалізацією діяльності пов'язані зі значними труднощами. Будь сформуваласякультура, як і будь-який живий організм, бореться за виживання і противиться втручанню ззовні, відриваючи зміни.

Структурна схема поточного планування. Pазработка поточного плану повинна починатися з підрозділів. Завдання, які стоять перед ними (визначуваніпотребами реалізації стратегічних цілей), вимагають розробки плану дій та наявності ресурсів, достатніх для їх вирішення. У підсумку плани по підрозділах розробляються у вигляді бюджетів або кошторисів. Після розробки бюджетів підрозділів проводиться їх аналіз тавиявлення невідповідностей.

Наступним етап - тактичний, який є повною копією попереднього, але на більш низькому рівні, на рівні відділів. На зборах кожного з відділів визначаються тактичні цілі, яких повинен досягти відділ, для реалізаціїстратегічних цілей. Pазрабативаются KPI, визначаються їх ваги і призначаються відповідальні з менеджерів відділу. Будуються стратегічна карта відділу та карта Ганта.

Природно, що в сформованих умовах підприємство саме повинно враховувати що відбуваються зміни,але для здійснення цього повинні бути позначені загальні напрямки та механізми взаємодії валютного ринку, а також фінансової інфраструктуриPеспубліка Білорусь з міжнародними фінансовими інститутами. Крім того, необхідно вжити більш конструктивнідії по розвитку інвестиційного процесу на самому підприємстві для реалізації стратегічних цілей його реформування та реструктуризації.

Нарешті, фінансова стратегія повинна бути спроектована з деяким запасом міцності, враховуючи можливі обуреннязовнішнього середовища. Наявність фінансових резервів, чітка скоординує-ванность функціональних стратегій і означає захищеність фінансової стратегії з точки зренш реалізації стратегічних цілей підприємства.

Аналогічно можна визначити значення антикризовогоменеджменту в системі стратегічного і тактичного управління діяльністю підприємства. При необхідності такий менеджмент вносить коректування в функцію спрямованості розвитку підприємства і в розподіл ресурсів, що забезпечують реалізацію стратегічнихцілей.

Альтернатива Б (централізація управління і бажання його автономізації) усвідомлюється керівниками, з одного боку, як необхідність звільнення від за-організованості, від підпорядкування різним інстанціям та інструкціям, а з іншого - як необхідністьрозумного контролю. Гнучке поєднання централізації з автономією керівника колективу виявляється імпульсом у визначенні фронту робіт, в розширенні оперативного простору, в зростанні маневреності у відношенні ресурсів і кадрів, в ущільненні часу. Саме це ідає можливість відпрацювати численні тактичні варіанти щодо реалізації стратегічних цілей діяльності.

Однак на окремих етапах розвитку підприємства виправдане здійснення й фінансових інвестицій. Така спрямованість інвестицій може бутивикликана необхідністю ефективного використання інвестиційних ресурсів, сформованих до початку здійснення реального інвестування за відібраними інвестиційними проектами; у випадках, коли, кон'юнктура фінансового (в першу чергу фондового) ринку дозволяєотримати значно більший рівень прибутку на вкладений капітал, ніж операційна діяльність на загасаючих товарних ринках; при наявності тимчасово вільних грошових активів, пов'язаної з сезонною діяльністю підприємства; у випадках намічуваного захоплення іншихпідприємств напередодні галузевої, товарної або регіональної диверсифікації своєї діяльності шляхом вкладення капіталу в їх статутні фонди (або придбання відчутного пакета їх акцій) та в ряді інших аналогічних випадків. Тому фінансові інвестиції розглядаються як активна форма ефективного використання тимчасово вільного капіталу або як інструмент реалізації стратегічних цілей, пов'язаних із диверсифікацією операційної діяльності підприємства.

В основі другого підходу лежить принцип оптимізації енергетичних витрат підприємства виходячи з критеріїв підвищення результуючої ефективності виробництва та конкурентоспроможності підприємства на ринках продукції, що випускається. Тут енергозбереження та зростання енергоефективності виробництва поєднуються з впровадженням нових технологій і електрифікацією. Причому процеси економії енергії та електрифікації не тільки не суперечать, але і взаємообумовлені-вають і доповнюють один одного. Хоча загальний розмір енерговитрат по даній концепції в принципі може бути і більше, ніж за попередній, технічний розвиток отримує нові імпульси, забезпечуючи реалізацію стратегічних цілей підприємства. У той же час практичне здійснення більш прогресивною і, звичайно, більш результативною в підсумку концепції оптимізації енерговитрат припускає можливості пошуку і вільного вибору споживачем варіантів свого енергопостачання, цін на енергоносії, постачальників енергоносіїв і різних послуг, пов'язаних з енергопостачанням.

Метою цього принципу є створення умов для перевірки: чи дотримувалися цілі і завдання стратегічного контролінгу в дійсності. У стратегічному контролінгу інформація представляється у вигляді письмових повідомлень з попередньою оцінкою їх значущості. Письмова форма примушує інформатора до продуманому, повному і точному поданням стану справ. Документування дозволяє в будь-який момент встановити посилає і приймає інформацію, дату передачі та її зміст. Необхідно також оцінювати достовірність і повноту інформації. Завдяки принципу документування, рішення з оперативних питань приймаються з урахуванням стратегічної позиції фірми, стимулюючи тим самим першочергову реалізацію стратегічних цілей. Принцип документування є також інструментом для контролю за дотриманням інших принципів контролінгу: руху і гальмування, стратегічного свідомості, своєчасності.